Этой статьей хотелось бы показать насколько IT аутсорсинг для малых и средних предприятий является тяжелым и сложномасштабируемым бизнесом. На сегодняшний день технологии стали намного более сложными и капризными чем раньше, и с каждым годом ситуация усложняется еще больше, старые технологии заменяются все более новыми, знания и опыт специалиста без их постоянного обновления и слежения за тенденциями быстро теряют актуальность и становятся ненужными.

Это вам не телевизоры чинить, в IT сфере устройства на порядки более совершенные и сложные.
Затраты у большинства клиентов на IT обслуживание приравниваются к затратам, например, за коммунальные услуги, т.е. чем дешевле обойдется — тем лучше, тем больше прибыль и не секрет, что малый бизнес как никакой другой считает каждую копейку. Однако не стоит ставить цену услуг основным критерием для принятия решений о сотрудничестве с аутсорсинговой компанией и прочтя этот опус до конца вы поймете почему. Также в конце статьи ИТ компании небольшого размера (до 10 человек) ждет вкусный бонус.
Но давайте заглянем по ту сторону баррикад, для обслуживающей компании все наоборот, — чем больше платит клиент, тем больше прибыль.
Фактически, предоставляя услуги, компании-аутсорсеры продают свое время/время своих сотрудников. Посчитайте, в рабочей неделе 8 часов * 5 дней рабочей недели = 40 часов работы системного администратора при 100% загрузке, но врядли все 8 часов в день сотрудник будет вкалывать не приходя в сознание. Вероятная отдача в районе 50-60% (если успешно наладите рабочий процесс), т.е. вычтя приход на работу не ровно в 9:00, кофе, перекуры и переезды выйдет около 20-25 эффективных часов работы в неделю. Умножаем, скажем, на 4 администратора, и вот у вас в распоряжении есть фиксированные рабочие мощности не превышающие около 100 человеко-часов в неделю. При, скажем, 20 клиентах будет около 5 часов в неделю на каждого клиента. Много? Мало? Учитывайте, что в это время также входит время на выезды и на доставку оборудования, введение в эксплуатацию нового рабочего места клиента, обслуживание серверного оборудования и работа с новыми клиентами.
И вот задача, как сделать соотношение затраченное время/качество услуги/стоимость оптимальным? Как правильно распараллелить процессы?
Здесь есть такие подходы:
1. Большинство компаний-аутсорсеров работающих на этом рынке предпочитают лимитировать количество выездов и брать деньги за дополнительные выезды сверх лимита. Все отлично, как увеличить profit компании-аутсорсера? Способ первый — делать больше дополнительных выездов, больше выездов сверх лимита тарифного плана — больше денег. В этом случае выгодно не лечить проблемы, а предоставлять сервис по латанию дыр. Больше админов — больше клиентов можно обслужить таким образом, больше profit. Минусы очевидны, админам нет резона вносить качественные изменения в инфраструктуру, выгоднее просто лишний раз приехать и лечить очередной инцидент.
2. А вот второй подход пока что является нашим ноу-хау и среди всех компаний в Киеве пока только мы предлагаем именно такой подход изначально. Мы задумались, обязательно ли увеличивать количество выездов для увеличения profit? А если попробовать увеличить стоимость работы часа специалиста? Тогда ведь можно нанимать более качественный персонал и предоставлять более качественные услуги. Как сделать это красиво и ненавязчиво? Оказалось, что при безлимитном тарифном плане примерно при тех же тарифах что и в первом случае имеет смысл наладить работу как можно более качественно, что бы при той же фиксированной ставке для клиента количество вызовов/выездов свести к минимуму. И тогда при меньших количествах выездов и той же фиксированной ставке стоимость часа работы автоматически растет! А это ведь именно то, что нужно клиенту — меньшее количество проблем и то, что нужно нам — более высокая ставка часа работы сотрудника при сохранении высокого качества работы. И наоборот, при возникновении большого количества инцидентов стоимость часа работы специалиста автоматически падает. Забегая вперед скажу, что на практике такой подход работает со многими оговорками у сферического клиента в вакууме.
Вот почему некачественный сотрудник у нас не только не приносит прибыль, но и косвенно создает убытки, так как требует контроля и «уборки за ним», создавая дополнительные временные затраты.
3. Чистая почасовка с учетом разницы ставок по квалификации исполнителя, требуемой для решения поставленных задач. Вероятно, это один из самых правильных подходов, однако есть существенные сложности на старте с наличием необходимых специалистов, критериям оценки квалификации и определения стоимости затрат. В качестве упражнения можно попытаться оценить стоимость часа работы специалиста по Exchange, Sharepoint, и эникейщика.
Разделение по функциональным обязанностям.
Unix? Ага. Мы это можем, но лучше не надо.
Случай номер раз.
Год назад разговаривая по телефону с директором компании-конкурента услышал не без гордости сказанную фразу «а мы тут и на линуксе начинаем внедрять серверы у клиентов».
Случай номер два.
Полгода назад к нам позвонил потенциальный клиент с необычной проблемой: «у нас тут такая кибернетика, мы не можем уйти от обслуживания нашим приходящим системным администратором, так как кроме него никто не разбирается в этих технологиях и мы боимся, что не сможем работать когда он нам все удаленно поломает, он стал вмешиваться в дела фирмы и это нехорошо». Клиент в последствии так и не решился на сотрудничество сопряженное с серьезной переделкой инфраструктуры.
Но по итогам нашего аудита выяснилось, что два сервера под Linux работали как кластер запуская в виртуальных машинах под xen и веб-сервер компании и контроллер домена под samba и VPN с удаленным филиалом и прочие удивительные вещи.
Да, у нас в хозяйстве есть и freebsd серверы на colocation и прочие интересные технологии на *nix системах, да та же asterisk телефония, однако у клиента стараемся внедрять железобетонные, проверенные жизнью, простые как гвоздь и чистые, как слеза девственницы, решения. Вместо маршрутизатора под linux мы предпочтем установку linksys wrt54gl, или dlink dir-300(400) не потому, что не умеем настроить линукс, а потому, что клиенту дальше с этим жить. И даже, если клиент предпочтет перейти на обслуживание к любой другой компании — поддерживать жизнь в windows серверах и коробочках-маршрутизаторах смогут специалисты даже с не очень высоким скиллом.
Внедрение новых технологий вещь полезная и нужная, однако предпочтительнее 10 раз подумать, стОит ли? Если мы будем внедрять, например, сервер под citrix, то необходимо продумать, а есть ли в штате как минимум два специалиста достойной квалификации, которые смогут друг-друга подменить в случае отпуска, или не дай бог, травмы? Стоит ли брать на себя дополнительную нагрузку по сопровождению решения, если нет четкого ответа на вопрос «а что если пойдет не так как планировалось»? И наверняка внедрение дополнительной технологии повлечет за собой наши дополнительные временные расходы на решение проблем.
На оценке целесообразности мы также экономим средства клиенту, так, например, если нет жестких требований о наличии почтового сервера внутри компании, мы не делаем внедрение почтовика внутри, не ставим дополнительный сервер, не берем за его обслуживание и периодическую подстройку антиспам-фильтра дополнительную плату, а просто разворачиваем почту на службах google hosted и все счастливы.
Клонировать свой мозг.
Я глубоко убежден, что руководить компанией-аутсорсером должен человек, который знает подводные камни профессии и вырос из штанов самоорганизованного, дисциплинированного и ответственного системного администратора. Для меня было настоящее откровение, когда рассматривалась покупка компании-конкурента, который решил закрыть бизнес. Удивительно, но факт — компанией руководил человек, не имеющий к IT отношения! Модель работы — выезд специалиста с утра и до вечера по клиентам, можно сказать «как мышь по кругу». Возможно нас бы и заинтересовала покупка клиентской базы, однако состояла она в основном из клиентов таких как госорганизации, расположенные за пределами города. Про госконторы вообще отдельный разговор, туда люди не работать приходят, поэтому сотрудничества с такими клиентами мы собираемся избегать.
Обработка звонков и обращений.
Очевидно, что лучше всего при звонке к нам попадать не на робота с голосовым приветствием (все любят человеческое общение) и не на офис-менеджера, которая только зафиксирует обращение, в большинстве случаев не вдаваясь в детали и не уточняя, а сразу на компетентного специалиста, который по возможности тут же в удаленном режиме постарается дать квалифицированный ответ, либо удаленно решить проблему или делегировать ее решение с необходимыми уточнениями. А как быть, если дежурный специалист выехал на выезд, или же отошел на перекур, ведь зачастую загрузка и занятость у них бывает высока? В этом случае на помощь приходит цифровая телефония, с которой мы:
1. В случае отсутствия на месте дежурного админа звонок будет переброшен по цепочке на мобильные номера.
2. Каждый звонок фиксируется в журнале автоматически с номером звонящего, и если вдруг звонок не был обработан — перезваниваем клиенту с уточнением.
3. В перспективе будет доработка внутренней веб-системы учета заявок с интеграцией asterisk наподобие CRM (здесь есть сложности со стоимостью GSM-SIP шлюза и временем на доработку системы).
Про бизнес-процессы клиентов.

Далеко не все компании понимают свою миссию и вообще что это такое. У нас она звучит примерно так: снятие головной боли клиента в области ИТ с разумной экономией. ИТ в большинстве случаев несет функцию обеспечения бесперебойности бизнес-процессов производства. Поэтому глубокое понимание бизнес-процессов, происходящих в компании клиента, обеспечивает успех в предоставлении услуг. Знание того, что критично для производства, а что второстепенно позволяет сконцентрироваться на том, что действительно важно и не тратить время на «поиски грааля». Мы не имеем права внедрять непровереные решения, мы не имеем права на игры на оборудовании заказчика с самообучающим уклоном, если это ставит под угрозу надежность бизнес-процессов. У кого-то важным является приложение для работы с таможенными декларациями и почта, а кто-то из клиентов почтой вообще не пользуется, а главное — стабильная работа 1С. Так просто раскрывается простой как двери секрет успеха,- к каждому клиенту свой, индивидуальный подход. Так работает не всегда и не везде, очень часто в малых компаниях бизнес-процессы еще не формализовались, иными словами бывает что «сами не знают, чего хотят» да и организационная структура (иерархия) бывает довольно размытой, для нас это выливается в тот факт, что мы не знаем с кем решать финансовые или организационные вопросы, поэтому решили попросту добавить пункт в договор, в котором указываются контактные лица и сфера их ответственности.
Необходимо четко понимать, что системный администратор не только оказывает услуги по лечению компьютеров, но и выстраивает межличностные отношения с каждым из сотрудников клиента, поэтому появление нового администратора сопровождается различной степени сложностями.
У типичной компании на 15 рабочих мест обычно 15 сотрудников, это значит, что специалист столкнется с 15 разными характерами, особенностями поведения и возможными проявлениями психологических расстройств сотрудников клиента. Добавьте сюда знание нюансов работы техники (у кого-то бывают и почтовые ящики более 7Гб, да-да) и становится понятно, что передача знаний от одного администратора другому становится и вовсе непростой. Поэтому «в теме» должен быть кластер как минимум из двух специалистов, которые знают всю обстановку у клиента, что бы, в случае форс-мажора, новый боец смог подобрать выпавшее из рук коллеги знамя и с гордостью понести его дальше.
Обмен знаниями.
Введение системы обмена знаниями не только желательно, но и крайне необходимо в работе. Механизм работы wiki — это как раз то, что нужно в нашем случае. Однако wiki также требует контроля за наполнением и актуализацией (кто-то же должен рисовать схемы сети клиента?). Принцип документирования всего и вся должен стать основным в работе, иначе знания уйдут вместе с вашим сотрудником.
Решение возникающих проблем у пользователей также достойно отдельного куплета в нашей песне про обслуживание.
Возможны следующие цепочки коммуникаций для решения проблем:
1. сотрудник клиента — админ. Идеальная цепочка. Другие варианты взаимодействия будут добавлять эффект «испорченного телефона».
2. сотрудник клиента — секретарь клиента — админ.
3. сотрудник клиента — секретарь клиента — ведущий менеджер компании-аутсорсера — админ
4. Т.к. у нас используется самописная система регистрации заявок в это звено можно добавить тикет на вебсайте.
сотрудник клиента — вебсайт — админ с их вариациями.
5. и так далее
Количество комбинаций взаимодействия вы можете вычислить самостоятельно используя навыки по комбинаторике исходя из данных: сотрудник клиента, секретарь клиента, руководство клиента, админ, вебсайт, руководство админа. Слющ, как слежно, вах?
Проблемы коммуникативного характера.
Один администратор умеет хорошо говорить, другой хорошо слушать, третий хорошо диагностировать и решать ИТ проблемы, четвертый красиво пишет отчетность. Много ли можно найти людей со всеми перечисленными качествами за адекватную заработную плату? Опыт показывает, что задача из серии поиска иголки в стоге сена, что лишний раз дает повод задумываться об удержании найденных спецов (ключевые слова: обеды, мобильники, транспорт, общий микроклимат в офисе, заработные платы).
А хотите расскажу к чему приводят ошибки в выборе сотрудника? Вспылил и нагрубил, например, или мнил себя богом, или проблему вовремя не закрыл, нужное подчеркнуть. Сотрудник клиента идет жаловаться к своему руководству, руководство передает жалобу мне, я передаю пилюлю админу, в случае рецидивов следует расставание.
К чему это все? Все это ведет к потере клиента, а как следствие, источника дохода для содержания того же админа.
Фиксирование выполненных работ. SLA.
Аксиома: каждое обращение клиента должно быть зафиксировано. Все, кто сталкивался с необходимостью отчета о предоставленных услугах понимают ценность этой аксиомы. Также крайне полезна фиксация затраченного времени на решение проблемы в отчетах для внутреннего использования и оптимизирования бизнес-процессов. Сколько времени уходит на закрытие тикета, сколько времени потрачено на клиента, сколько тикетов создал клиент и анализ причинно-следственных связи, какова эффективность работы каждого системного администратора? Сколько давать премии и на основании каких критериев? На все эти вопросы необходимо искать и давать разумные ответы.
Типичные проблемы в работе с клиентом.
1. Далеко не все пользователи способны внятно и четко объяснить проблему по телефону или иным способом, что затрудняет оперативную диагностику.
2. Проблема, возникшая у сотрудника клиента, уже изначально позиционируется как ВИНА СИСАДМИНА.
3. Вирусы. Здесь идет извечная война добра и зла и проблема стара как мир, в любом случае, сначала появляется новый злобный A1/H1N1, а уж затем антивирусы учатся ловить и обезвреживать. Обязательные к внедрению меры — закрытие 25 порта для всех хостов, кроме почтового, и накатывание обновлений windows путем установки офисного WSUS сервера, за которым, однако следует пристально следить и выборочно утверждать обновления (дополнительные временные затраты), ибо всем известна ситуация с лицензированием продуктов, когда с очередным обновлением продукт нет-нет, да и начнет просить денег за активацию (вендоры, простите, как поменяется политика страны — все купим).
PROFIT.
На сегодняшний день регулярные расходы компании составляют 70% зарплата персоналу, 20% офисные и коммунальные расходы. Когда-то я принял решение создать компанию, в которой самому хотелось бы работать, и поэтому у нас есть бесплатные для сотрудников обеды, пусть небольшие, но белые зарплаты, оплата расходов на мобильную связь, мототранспорт на летнее время(но ломается часто, зараза). С ростом клиентской базы соотношение расходов на офисные расходы к доходу падает быстрее, чем расходы на зарплаты.
В profit есть порядка 25% нерегулярных доходов — одноразовый клиент, прокладка сети, проектные работы, приобретение оборудования под заказ.
Проблемы роста и масштабируемости.
Вот приносит средний клиент доход в размере около $300-350, впрочем вы можете и сами прийти к этой цифре, посчитав стоимость обслуживания у нас на сайте на тарифном калькуляторе (большинство же компаний делают секрет из своих цен). 10 клиентов принесут порядка $3000-$3500 в месяц, из них по $500 на зарплаты 3-4 админам составит около $1500-2000. Добавьте расходы на обеды, офис, мобильники и так далее и станет ясно, что тарифы на сайте у нас на данный момент занижены. Потому что в большинстве случаев клиента в первую очередь интересует цена вопроса, частые холодные звонки с вопросами из серии «сколько будет стоить обслуживать xx компов и yy серверов?» и ни слова о том, КАК оно будет обслуживаться. Исходя из всего вышесказанного понятна ценность для компании каждого сотрудника, равно как и то, насколько нелегко найти и воспитать нужного, и как следствие, если к нам прийдет 4 новых клиента за одну неделю мы физически не сможем принять их всех в обслуживание! Так и получается, что прийди к нам крупный клиент — мы не готовы обслуживать из-за нехватки рук, активно расширять штат не получается из-за небольшого profit, вот и выходит плавный и медленный рост с приходом новых клиентов с одновременным оттачиванием лезвия наших бизнес-процессов.
А это кардинально отличается от «купил 5 ящиков рыбы, продал, profit».
Также я вполне понимаю наполненность рынка студентами, которым «на пиво хватает, и ладно» с ценой обслуживания в два раза ниже чем у нас и с соответственным качеством, но как минимум 3 клиента пришли к нам после того как «отведали такого сервиса».
Бывают ли факапы?
Бывают, но, к счастью, это скорее редкость, чем правило. Вот практически единственный случай, о котором даже не хочется вспоминать, имевший место буквально недавно, из-за халатности одного из наших сотрудников главный бухгалтер клиента потерял часть работы за день в 1С базе, т.к. база находилась в шаре на сервере, а вирус из серии Kido ронял на сервере с завидной регулярностью сервис «обозреватель сети», т.е. доступ к шаре отваливался, DBF база не записывалась. Проблема не была диагностированна сотрудником своевременно (не хватило квалификации понять, почему ни с того ни с сего падают сервисы на сервере) и не была закрыта довольно долгое время. Такой инцидент привел к привлечению стороннего IT специалиста, который при помощи двух патчей стал народным героем. Наш имидж был втоптан ниже плинтуса и привел к разрыву отношений с клиентом с возвратом денежных средств с нашей стороны за весь срок сотрудничества (4 месяца) плюс «штрафные». Что ж, проглотили, сделали правильные выводы, и, подобрав сопли, работаем дальше.
И напоследок, камрады, не забываем про уголовную ответственность за установку «нелицензионного ПО», что вполне может быть поводом для закрытия бизнеса. И, если внимательно читаете лицензионные соглашения, вы обязаны «стучать куда следует» при обнаружении использования нелицензионного.
Подытожив, позвольте отметить мысль, с которой начиналось повествование, насколько это тяжелый и слабомасштабируемый бизнес при такой как у нас организации процесса. Часто хочется поднять правую руку вверх и резко опустить со словами «а ну его все на… это ИТ», но, к счастью, это проходит. Ведь занимаемся любимым делом, не так ли?

Источник: it.oplus.ru